苹果公司12年任职经验,关于创新她有3个建议要说

在苹果音乐出现之前,在iPad出现之前,甚至在mp3出现之前,我就已经与数字音乐革命有了密切的联系。

在苹果12年的职业生涯中,从20世纪80年代末到2000年初,我和我的团队成员为苹果发布了许多早期革命性的产品,主要专注于音乐和娱乐。我们设计了战略和营销目标,并与音乐、电影、电视和其他领域的内容出版商和媒体公司建立了合作关系,为iTunes甚至后来的颠覆性产品奠定了基础。

从那以后,我的朋友和同事戴夫乌尔姆写了一本关于创新和企业文化的书。

在戴夫的启发下,我还总结了我在苹果工作期间学到的三个重要经验。这些经历从未过时。相反,随着时间的推移,它们的价值变得越来越明显。

1。没有必要达成共识来让公司走上创新之路。

没有什么比等待每个人的同意更能减缓工作进度了。我很高兴苹果给了我玩的自由。在公司里,如何与各行各业的重要艺术家和名人打交道由我决定。

我的上司也不擅长处理这些传奇人物,所以他们不介意我在工作中做什么。

例如,如果我想在营销活动中使用已故超级巨星弗雷德阿斯泰尔的照片,我必须向他的遗孀罗宾史密斯申请版权,这通常很麻烦。但是因为我经常和这些名人打交道,我知道他们的需求以及如何与他们合作。

因此,我们低调地解决了所有问题,并成功地协商了弗雷德使用肖像的权利。苹果的管理风格给了我足够的信任,让我可以自由地做这些事情。

从这个角度来看,为了创新,公司必须首先给予团队领导高度的独立性。然后,一旦你有了预算和特权,你应该好好利用这两个优势。

不要停止等待别人同意。这种态度是相互的。当你和其他创新者一起工作时,你不会认为他们会停下来等待你的意见。至少在我的职业生涯中,我从未见过一个会征求建议的创新艺术家。灵感来了,他们做到了。

2,不要犹豫等待临时反馈

你不需要许可或者你不应该请求许可将创新概念付诸行动和实验。临时批准和不间断的进度报告无疑会阻碍创新的创造。如果你总是被报告的工作打断,总是怀疑自己的想法,那么真正有价值的突破永远不会发生在你身上。

当然,这并不是说公司应该完全放手不管这些极端情况。关键是要有一种氛围和文化,能够给予创新者他们应得的信任,让他们大胆尝试。当他们需要帮助的时候(通常他们需要很多帮助),他们不需要在每一个层面上请求批准。除了在苹果的工作,当我负责跨部门营销活动时,我会咨询其他部门的同事,但只需要他们提供与我的工作高度相关的反馈。

当时,这种跨部门合作在苹果并不常见。人通常经营自己的企业。所以他们都表达了自己的观点,并怀着极大的兴奋投票。这些工作不仅改善了营销活动,还与这些同事建立了更深层次的长期合作关系。

例如,当我们为音乐、电影和电视行业开展营销活动时,我首先起草了一份与营销和工程团队相关的计划。他们很乐意参加。但是我事先没有要求任何许可,所以我根据自己的判断主动去做,然后每个人都很满意。

3。小心惯性思维

柯达的故事是大家都熟悉的:这位前相机技术领导者曾经占据了美国胶卷的90%和相机销售额的85%。它甚至发明了数码相机。然而,柯达公司不愿改变现有的内部现状,最终发现自己在自己创造的市场中日益边缘化。

一旦涉及到创新,问题就不陌生了。如果你的团队懒得质疑习惯性思维,那么你必须强迫他们质疑。奇怪的是,我在苹果公司面临的最大挑战是说服他们音乐和娱乐是公司的关键市场。然后我们的史蒂夫乔布斯回到公司,发布了苹果和iTunes。这两种产品的成功不取决于我们之前创建的基础和合作。

另一方面,要对抗公司内部的现状并不容易。如果你不得不在一个不情愿的团队中推进创新,尝试以下策略:

?组织为新机遇准备的战略风险总结。检查已知的趋势,考虑你还没有面临但最终将不得不面对的困难。然后回答这个问题:维持现状将如何增加你的风险?

?证明你推荐的步骤会增加投资回报。记住,你给予的投资回报必须让最高管理层满意。

?关注优柔寡断,帮助团队成员习惯于在信息不完整时采取行动。例如,问他们:“在我们做出决定之前,我们知道多少?”

?圆滑地解决地位竞争只会让公司倒退。当新产品可能扰乱旧业务时,阻力将不可避免地出现。但即使有冲突,在公司内部创新也比让外部竞争对手领先要好。

公司只有想生存下去才能继续前进,这意味着它需要更好地理解和实践创新。没有这些能力,就不会有下一次工业革命。